Разрыв на креативнойфабрике

Disruption – это «разрыв».Такое название рекламист Жан-Мари Дрю дал своей креативной технологии. Ставофициальной творческой методикой мировой рекламной сети TBWA, она, пожалуй,является самым структурированным креативным инструментом. Причем методиканастолько жизненна, что ее зачастую применяют, даже не подозревая этого.

Франция, откуда родомЖан-Мари Дрю, не самая рекламная страна. Поэтому автор технологии Disruptionвпоследствии будет даже оправдываться, что создавал ее вместе с американскимиколлегами. Хотя это, скорее, больше любезность по отношению к великой рекламнойдержаве, чем правда.

Главный концепттехнологии, триединство «стереотип, разрыв и видение» Дрю создал в 1982 году.Тогда он работал директором в собственном агентстве BDDP. Агентствоспециализировалось на проблемных брэндах, которые нуждались в прорывнойрекламе. Тогда и была сформулирована основа методологии: поиск стереотипа, егослом и формирование нового видения торговой марки. Основу ее он изложил встатье под названием Disruption, вышедшей в 1992 году сразу в двух изданиях – TheWall Street Journal и Le Figaro. А затем и в одноименной книге, ставшейбестселлером (в русском переводе название звучит как «Ломая стереотипы»). BDDPвошло в сеть TBWA, и разрыв стал официальной креативной технологией этогоагентства.

Сам Дрю определил Disruptionкак методологию обновления брэнда. В публичных выступлениях он смело нападал насвятыни и прямо говорил о том, что время «потребительской» рекламы, из года вгод повторяющей рифмы про самые лучшие порошки, прошло. В начале девяностых этозвучало не так банально, как сейчас. По мнению будущего гуру, чтобы создатьуспешную рекламу, надо выявить существующий стереотип и сделать что-то, идущеес ним вразрез.

Такой подход быстро нашелсвоих поклонников. Впрочем, большинство не утруждало себя изучением деталей иусвоило только один революционный месседж «слома стереотипов». А между тем Disruptionценен не только тем, что это целая рекламная философия, а набором креативныхтехник, встроенных в эту философскую систему.

Волшебная сессия

– Что такое Disruption Session?Это какое-то собрание?
– На самом деле в этом нет ничего запредельного, мы не надеваем колпаки и нежжем факелы,– рассказывает Константин Максимов, креативный директор TBWA Russia.–Это обсуждение, которое происходит в присутствии клиента. Мы проходим все этапыпоиска разрыва, которые включает в себя технология Disruption.

В современной методологииTBWA по-прежнему три основных этапа, и они соответствуют трем основным понятиямтеории разрыва – зона стереотипов, зона разрыва, зона видения. Кроме того, существуютеще три этапа, которые являются вспомогательными. Для каждого этапа разработансвой набор инструментов (всего их больше двадцати). На первом идет поискстереотипов, которые можно использовать для слома, на втором – способов разрываэтих стереотипов, а на третьем – нового видения будущего марки, ее места нарынке и в обществе.

Стереотип

Дрю неоднократноподчеркивал, что поиск стереотипа – избитых идей, шаблонов мышления и поведения– самое сложное в его технологии. Стереотип кажется очевидным, когда егообнаружат, но обнаружить его не так-то просто.

Стереотипы следует искатьво всех сферах. Для этого в инструментарии Дрю несколько вполне прикладныхтехник. Наиболее популярная – Convention Planets, которая предлагает описать«планеты» стереотипов. Сегодня их четыре (в книге было три) – потребительские(отношение аудитории к товару), корпоративные (видение компанией своей роли),маркетинговые (продукты и брэнды) и коммуникативные (стереотипы в рекламе).Обнаружив стереотип, следует:
а) узнать его источник;
б) понять, является ли он непреложным;
в) оценить его разрывной потенциал.

Один из примеровкоммуникативного стереотипа, который приводит Дрю, понятен в контекстероссийского рынка. «70% британцев называют пабы своим излюбленным местомпроведения досуга. Это факт. Лишь 20% потребителей пива в Великобритании пьютего дома. Данный факт трансформируется в стереотип, что в любом приличномрекламном объявлении должна быть показана группа мужчин, отдыхающих в пабе закружками пива,– говорит Жан-Мари Дрю.– Такое мнение было широко распространенодо тех пор, пока компания Heineken не доказала, что пиво можно успешнорекламировать и без всего этого».

В самом первом ролике этойрекламной кампании показан эксперимент. Полицейских, которые целый деньпатрулировали улицы, экспериментатор приглашает выпить по кружке пива. Онпросит их снять ботинки и носки и закатать штанины. Стражи порядка пьют пиво снепроницаемыми лицами. Но вот экспериментатор наводит камеру на собственнообъект изучения: окоченевшие, распухшие ноги полицейских. Пальцы ног постепенно«оживают» и начинают шевелиться.

«Заявив, что Heinekenосвежает те части тела, куда другому пиву не добраться, его рекламодательпервым отказался от стереотипного антуража пивной рекламы»,– резюмирует Дрю.

Разрыв

Разрыв – ключевой элементсистемы, как и следует из ее названия. Это – цель всех действий. Поискстереотипов – предпосылка Disruption, видение – следствие. В поиске следуетиметь в виду, что недостаточно использовать «противоположный» маркетинг –просто действовать вразрез с общепринятой практикой. Как правило, такая тактикани к чему хорошему не приводит. «Не хватайтесь за первую попавшуюся идею толькопотому, что она идет вразрез со стереотипом,– предостерегает автор методики.–Есть вещи опровержимые, а есть непреложные. Работая со стереотипами, следуетчетко понимать разницу между первыми и вторыми».

Иногда одна формулировкастереотипа дает возможность найти «брешь». Но часто этого оказываетсянедостаточно. Один из инструментов, который предлагает Disruption для поискавозможности слома стереотипа,– The Ladder («лестница»). Он дает возможностьоценить, на каком уровне отношений с потребителем находится исследуемый брэнд.Низшая ступень лестницы – ничего не значащая ассоциация с маркой. Вышенаходится атрибут, говорящий о преимуществах. Затем выгода (чаще всегорациональная), территория (брэнд как символ чего-то, что его окружает, какой-тоуникальной местности вроде «страны Marlboro»), ценности, в которые «верит» брэнд.И высшая ступень – роль брэнда в обществе. Любая ступень этой лестницы почетна,если она позволяет занять свое место в сознании потребителя. Достаточносказать, что на низшей ступени находится Coca-Cola с ее бессодержательным Always,а на высшей – компания DHL, которая «помогает сдержать обещание».

Разрывом может бытьпростая идея перескочить с одной ступеньки этой лестницы на другую – ведь, какправило, размещение категорий товаров по лестницам весьма стереотипно. До тогокак компания Danone решилась говорить о своей роли по поддержанию здоровья общества,считалось непреложной истиной, что йогурты могут продвигаться только с помощьюрекламы атрибута или выгоды. Перепрыгнув несколько ступеней лестницы, компания Danoneсломала стереотип и не прогадала, став лидером в производстве кисломолочныхпродуктов.

Раскрепостить мышлениепредлагает процесс «что, если» – The What-If Proccess. К созданию этой простойтехнологии Дрю подтолкнул случай в агентстве, когда вопрос, заданный в такойформе, «включил мысль» и позволил найти верное решение. Дрю с коллегами «напряглимозги» и составили список стимулирующих вопросов. Сегодня их уже больше 60, иколичество постоянно растет – подразделения TBWA по всему миру создают своиверсии The What-If Proccess. Мы приводим 20 наиболее ярких вопросов.

The What-If Process
Вопросы, которые ломают стереотипы

Что, если…

1_мы сменим конкурентные рамки продукта (репозиционирование продукта в другое конкурентное поле)

2_мы перестанем фокусироваться на традиционных конкурентахи вместо этого сфокусируемся на источнике бизнеса (сравнение с другимикатегориями товаров, реализующих ту же потребность)

3_мы сделаем наше нелидерское положение положительным(нахождение позитивных атрибутов для брэндов второго порядка)

4_мы проигнорируем наш статус претендента на лидерство истанем «лидером по ожиданию» (нахождение лидерской позиции в будущем)

5_мы пересмотрим взгляд на стратегии, которые на этомрынке считаются неуспешными или табуированными (использование запретныхприемов)

6_мы вместо дифференцирования брэнда предложим потребителюдругой опыт использования всей категории продуктов (расширение сферы примененияпродукта)

7_мы найдем ассоциации для брэнда с помощью атрибутовкатегории (нахождение новых ассоциаций для категории в смежных продуктах)

8_мы не будем пытаться дифференцировать брэнд, а попробуемзахватить всю категорию (лидерское позиционирование)

9_мы сделаем акцент на необходимости продукта (увеличениезначимости всей категории)

10_мы найдем доказательство, чтобы подтвердить заявления,которые в данной категории обычно делаются голословно (поиск аргументированногопреимущества)

11_мы сосредоточимся на эффекте от применения продукта, ане на его пользе (гиперболизация действия)

12_мы должны изменить индивидуальность брэнда, чтобы насуслышала целевая аудитория (изменение «интонации» брэнда)

13_мы обнаружим, что есть скрытый атрибут или историческийфакт, который можно использовать в современном контексте (поиск в современностипараллелей с прошлым)

14_мы вместо акцента на причине потребления продукта дадимпричину «верить» в продукт (установление эмоциональных связей с продуктом)

15_наша возможность понять потребителя заключается впростом здравом смысле (анализ простого потребительского опыта)

16_наш самый важный маркетинговый капитал – наши текущиепотребители (фокусирование на реальных потребителях, а не целевой аудитории)

17_мы сознательно отступим от мейнстрима, чтобы придать брэндуболее инновационный имидж (поиск стратегии «от противного»)

18_привлечение старых потребителей более выгодно, чемпогоня за новыми (обновление стратегии для старых потребителей)

19_мы найдем более узкую, но более перспективную целевуюаудиторию (более точное позиционирование)

20_мы адресуем рекламу потребителям, а не покупателям(стратегия влияния на «агентов влияния») 

Рекламисты привыкли мыслить конкретными образами. Дрю не видит в этом ничегоплохого и предлагает использовать эту особенность креаторов. Инструмент The IdeaBehind the Idea («идея за идеей») заключается в следующем: необходимо искать вобразах зерно большой концепции. Обладая идеей, которая выглядит как разрывная,надо спросить себя, в чем ее суть, что делает ее разрывной и, найдя этотразрыв, построить на нем другие варианты коммуникации.

Видение

Видение – это прыжоквоображения из настоящего в будущее. Это мысленное представление о том, какойбудет марка по прошествии времени. Жан-Мари Дрю неоднократно подчеркивал, что Disruption– инструмент не столько рекламный, сколько маркетинговый. Ведь разрыв оченьчасто требует изменения всей стратегии компании, а в некоторых случаях и всейее философии. В идеале он создает новое долгосрочное «видение» компании.

Надо иметь стратегическоемужество, чтобы показать в рекламе BMW новорожденного, который морщится,сжимает кулачки и плачет от голода, а потом утыкается, как в мягкую подушку, вмамину грудь и начинает жадно есть. Под колыбельный напев на экране появляютсяслова: «Вспомни ощущения от твоей самой первой подушки безопасности».

«Для BMW это былонастоящим Разрывом,– уверен Жан-Мари Дрю.– BMW была довольно чопорной маркой.Она говорила с людьми свысока. Результат: потребители чувствовали отчужденностьмарки. Но благодаря этой рекламе марка перестала казаться надменной».

Правда, прежде чем братьсяза стратегию компании, необходимо точно понять, что компания может изменить, ачто в ней является неприкосновенным. Всегда полезно знать, что нельзя менять.Для этого технология Disruption предлагает покопаться в культуре клиента спомощью Client Culture-mining – делается это с помощью интервью как минимум спятью представителями компании. CCM определяет список вопросов, которые надовыяснить. Среди них, например, такой: «Какое самое большое изменение, по вашемумнению, может произойти на рынке через пять лет?».

Чтобы вдохновить клиентана поиск нового видения, Disruption предлагает воспользоваться метафорой Lighthouse(«маяк»), придуманной сотрудником TBWA Адамом Морганом (кстати, этоединственный инструмент, авторство которого известно, и этот автор – неЖан-Мари Дрю). Идея проста: маяк помогает людям находить путь, и надо ответитьна вопрос, какой сигнал посылает «маяк» брэнда. Так, «свет» Apple, любимого брэндаДрю,– свет «креативности».

Нетрудно заметить, что Lighthouseнаходит просто новые слова, чтобы убедить клиента шагнуть выше по ступенямлестницы отношений марки и потребителя. Впрочем, повальное движение наверх тожеможет стать стереотипом, и тогда позиционирование по простой ассоциации станетспасением. Технология разрыва универсальна и вполне годится даже для борьбы состереотипами, заключенными в самой технологии.

Верный промах

Кто же будет спорить стем, что нешаблонная реклама намного эффективнее шаблонной? И тем не менеетеория разрыва не стала иконой. Даже в мировых подразделениях сети TBWAотносятся к Disruption без того энтузиазма, который можно было бы испытывать поотношению к, пожалуй, наиболее проработанной креативной технологии, когда-либосозданной в рекламной отрасли.

Отчасти в таком забвениивиноват и сам Жан-Мари Дрю. Он постоянно стремился доказать универсальность ивеличие своей концепции, что неминуемо размывало брэнд. Автора упрекают в том,что он не очень разборчив в выборе примеров разрыва и подгоняет под Disruptionкак совершенно неинтересные, сомнительные истории, так и набившие оскоминухрестоматийные примеры. «Если я прочитаю про кампанию it's a lemon в еще однойкниге, я заплачу»,– горько пошутил один из критиков. Спустя несколько летЖан-Мари Дрю издал еще один труд Beyond Disruption, в котором фактически смелвсе преграды, хоть как-то ограничивавшие сферу применения своей методики. Так Disruptionстал тем, что поначалу и увидели в нем многие,– простым призывом мыслитьнестандартно.

В России распространеномнение, что Disruption хорош только на насыщенных рынках, где есть что ломать.И действительно, разрыв в понимании самого Дрю – это прежде всего разрыв всобственной истории рекламирования и в истории рекламы категории. Когда историинет и категории нет, ломать что-нибудь сложно. Правда, по мнению автора, всегдаможно найти, что сломать. Если рекламная история или товарная категория ещенедостаточно оформилась, можно присмотреться к стереотипам потребительскогоповедения или принципам ведения бизнеса.

О том, нужен ли Disruptionв России, наглядно говорит следующий пример. Одним из клиентов российского TBWAбыл сибирский производитель мороженого. Его брэнд был абсолютным лидером, укоторого просто не было конкурентов. «Они хотели, чтобы мы им сняли красивуюрекламу, где будет пляж, море и девушка, которая ест мороженое,– рассказываетКонстантин Максимов.– И я не стал говорить, что мы полезем в канализацию илибудем снимать московские трущобы. Я согласился, правда с условием, что в роликебудет небольшое волшебство, превращения. Знаете, что они ответили? „Да ладно,пусть волшебство, нам все равно. Главное, чтобы были пальмы, море и девушка,потому что у нас этого нет. Все будут смотреть и радоваться. Это то, чтонужно”. И знаете, они были абсолютно правы».

Неосмысленный ибеспощадный

Однако многие российскиерынки уже давно пережили нежную стадию развития, и жесткая конкуренция уже непозволяет обходиться простыми рекламными средствами (пальмы – пляж – девушка).Неудивительно, что и российские рекламисты являют миру примеры ярких разрывов.

Классический disruption –рекламная кампания «Сибирской короны». «Считалось, что в рекламе премиальногопива должны быть показаны успешные бизнесмены, которые пьют пиво в баре или накрыше пентхауза. Людей уже тошнило при виде в очередной рекламе очередногомолодого человека в белой рубашке, поэтому мы решили отойти от этогостереотипа,– говорит Ярослав Кучеров, содиректор Lowe Adventa.– Когда мыпредлагали новую стратегию "Сибирской короны", многие сомневались,можно ли ассоциировать пиво и 19 век. Не все были уверены, что это будет "вау".Оказалось "вау". Теперь это уникальная территория "Сибирскойкороны", которая приносит брэнду успех».

Другая «уникальнаятерритория» – Арктика, в которую агентство McCann Erickson решилось «отправить»свой кофе. А ведь кофе в России традиционно рекламировалось в исключительнокомфортном антураже. И вдруг рекламисты сделали героями кофейной рекламыполярников на далекой станции. Арктический разрыв стал настоящим прорывом для Nescafe– вдохновленный успехом, брэнд продолжает кампанию уже второй сезон.

Нюанс в том, что создателиэтих и многих других разрывных реклам если и читали Жан-Мари Дрю, то уж точноне держали его книгу под мышкой, раздумывая над идеями. «Многое в маркетингерешается просто – благодаря личной храбрости и нестандартности мышления»,– уверенЯрослав Кучеров.

«Ведь все приступают кработе с такой задачей – сделать нестандартно, разве нет? – вторит ему ВладимирКонстантин, один из авторов кампании Nescafe «Арктика» и арт-директор McCann Erickson.–Конечно, нам очень хочется иметь какую-то научную базу, но чтобы действовать покнижке, надо самому эту книжку написать. А сделать руководство, призывающее кнешаблонному творчеству,– все равно как создать руководство о том, что втечение дня полезно дышать».

Впрочем, Жан-Мари Дрю исам признавал, что не изобрел ничего нового, а лишь открыл уже существующийспособ творчества: «Фактически disruption – это осознание модели прежнихуспехов: мы пытаемся систематизировать принципы, лежащие в основе самыхвыдающихся образцов современной рекламы». И главная причина поражениятехнологии разрыва – не ошибки Жан-Мари Дрю, не отсутствие развитых рынков итем более не лень рекламистов. Она более глубинна и более печальна.

История технологиинаглядно демонстрирует проблему всех креативных методик: они могут правильнообъяснить путь, по которому проходит человек, создающий выдающуюся рекламу, новряд ли могут сильно помочь пройти этот путь. Так, критик, доскональноизучивший творческий метод Пушкина, никогда не сможет написать«ЕвгенияОнегина». Так физик, который высчитал траекторию движений олимпийскогочемпиона, сам никогда не получит золотой олимпийской медали. Поэтому скептикиуверены: единственное, на что оказываются годными креативные технологии,– этосамореклама их создателей. Покупая BDDP, TBWA покупало не агентство, а Disruptionс Жан-Мари Дрю. И явно не прогадало.

Впрочем, есть как минимумодна сфера применения Disruption, которая все-таки чрезвычайно полезна.Подобная технология позволяет не сбиться с пути и дает в руки автора идеидополнительные и весьма весомые аргументы перед заказчиком. «Участие в DisruptionSession помогает не сомневаться в том, что ты двигаешься в правильномнаправлении. В процессе работы ты оперируешь инструментами, которые помогаюттебе не тратить время на сомнения. А сомнения очень вредят, сильно оттаскиваютназад,– говорит Константин Максимов.– Кроме того, участие в сессии клиентавовлекает его в процесс создания рекламы. Гораздо легче продать заказчику идею,которую он сам придумал».

Максим Котин. Журнал 'Секрет Фирмы'
(журнал "Секрет фирмы" № 32 (71) 30.08.2004)

Тэги: Медиа, Конкуренция, Имидж, Маркетинг